фото показано с : theuk.one

В одну из первых недель самоизоляции служба исследований hh.ru спросила работодателей, как они переживают текущий кризис. Опрос проводился со 2 по 9 апреля 2020 года среди более чем 350 представителей российских компаний. Наиболее уязвимо себя чувствовали небольшие и средние компании: среди предприятий с численностью до 100 сотрудников доля оценивших положение как негативное составила 48%. С начала кризиса в 20% компаний уменьшилась численность сотрудников, причем чаще всего об этом заявляли те же небольшие (24%), а также крупнейшие компании (свыше 3000 сотрудников — 27%).Но трудный период рано или поздно закончится, а на восстановление испорченного из-за неграмотных действий бренда понадобятся годы. Компании, которые в прошлые кризисы ради экономии расставались с людьми грубо (лишь бы побыстрее), потом были вынуждены тратить большие средства на работу с репутацией и испытывали трудности при найме. Сиюминутная экономия приводила к росту расходов в будущем. Это фатальная ошибка: если сильный бренд работодателя снижает стоимость найма, то испорченный — сильно его удорожает.Если сильный бренд работодателя снижает стоимость найма, то испорченный — сильно его удорожаетВ отличие от кризиса 2008–2009 годов, сейчас мы видим, что большинство крупных компаний не спешит принимать решения о сокращениях. Заметен фокус на сохранение команд. Причина проста — руководители помнят, как трудно и дорого было собрать и вырастить сильные команды, и понимают: чтобы пересобрать их заново, понадобится немало времени и средств. Ни того, ни другого на выходе из кризиса не будет, и чтобы наверстать упущенное, придется действовать очень быстро.Конечно, планы работодателей будут корректироваться в зависимости от развития ситуации. Разные компании оказались в разном положении: у кого-то всплеск бизнес-активности и идет массовый набор, кто-то уже режет расходы и готовится к сокращениям, кто-то — в выжидательной позиции. При этом все находятся в состоянии неизвестности — нет ясности, когда вызванные пандемией ограничительные меры будут полностью сняты и каковы будут экономические последствия. Если ситуация пойдет по худшему сценарию — сокращениям, — важно провести их так, чтобы не лишить себя возможности в «мирное время» вернуть назад лучших сотрудников или нанять новых хороших кандидатов с рынка. И для того, и для другого очень важна репутация.Время работяг: в каких профессиях теперь 23 человека на место, а где стали платить 500 000 рублейПомогут в этом правильно выстроенные коммуникации. То, как люди воспринимают даже самые неприятные новости, сильно зависит от того, как эти новости до них доносят.Есть три основных правила, которые помогают сохранить и даже усилить бренд работодателя в тяжелой ситуации расставания с сотрудниками. Вот они:1. Продумать коммуникационные стратегии. Если компания крупная, она всегда в фокусе внимания СМИ и профессионального сообщества. Значит, информация о сокращениях быстро выйдет наружу. Поэтому нужно заранее спланировать, как вы будете объяснять это решение.Очень важно транслировать корректную информацию, безо лжи, но в то же время так, чтобы не сложилось впечатления, будто компания обречена, уходит с рынка, и сокращения — только начало полного падения. Стоит, например, подчеркнуть, что это временное явление, реструктуризация команд и так далее.2. Держать сотрудников в курсе. Во внутренних коммуникациях с персоналом очень важно быть честными, постоянно рассказывать, в каком положении компания, каковы перспективы и дальнейшие шаги, обосновывать выбор тех или иных решений. Это избавит от слухов, которые всегда появляются в информационном вакууме. Не всегда можно избежать неприятных новостей, но с помощью правильных коммуникаций можно влиять на то, как люди эти новости воспринимают. Если сотрудников держат в курсе, неприятные решения не станут для них слишком неожиданным ударом и реакция не будет слишком бурной.Кроме того, хорошая коммуникация обеспечивает мотивацию. Если сотрудникам ясны цели компании, как краткосрочные, так и долгосрочные, и они их разделяют, понимая, как это связано с их личными интересами, то они готовы прикладывать максимум усилий для достижения этих целей.Коммуникация в идеале должна выстраиваться на нескольких уровнях: не только от непосредственного руководителя и HR, но также от топ-менеджеров и главы компании. Не только массовой — на всю команду, но и индивидуальной (особенно при расставании с человеком).Безработица в России в апреле взлетела до четырехлетнего максимума3. Организовать поддержку сокращаемых сотрудников. «Расстаться по-хорошему» — это не просто про бесконфликтное сокращение. Компания, которая дорожит своим брендом работодателя, сделает все возможное, чтобы помочь сотрудникам.Способ, которым вы расстаетесь с ними, сильно влияет на то, какую информацию о компании они будут транслировать вовне, а также на возможность их возвращения в будущем.На основе кейсов из прошлых кризисов можно выделить три типичные ошибки, которые при сокращении штата допускают даже компании с развитой корпоративной культурой.1. «Штучных» больше, чем рядовыхЧем с большим трудом вы когда-то подобрали и наняли редких высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров, тем труднее с ними расстаться. Кажется, что лучше сократить побольше рядовых сотрудников, позиции которых потом проще закрыть заново, чем потерять одного «штучного» специалиста.Это иллюзия. Важно не забывать о риске: если сохранить только высококвалифицированных специалистов и топов, расставшись с большинством простых исполнителей, вам просто не хватит рук. «Штучный» специалист закрывать рутинные задачи не станет, а армия, которая состоит только из офицеров, без солдат недееспособна. При сокращении штата важно соблюсти баланс «офицеров» и «рядовых».Конечно, нужно учитывать нюансы. Например, в отделе продаж, в котором лучшие менеджеры способны и готовы при необходимости полностью взять на себя в том числе работу, не требующую высокой квалификации, такого риска нет. В этом случае увольнение менее эффективных ради сохранения самых результативных — рациональный подход.2. Сокращать бесконечноДопустим, вы поняли, что без сокращений не обойтись. Как лучше провести процесс — разом или разбить на несколько этапов и растянуть во времени?Второй вариант — сокращать группами — часто кажется более мягким и гуманным. Но это обманчивое впечатление: он деструктивен с точки зрения атмосферы внутри компании. Когда сокращения происходят поэтапно и растянуты надолго, люди находятся в состоянии неопределенности, в страхе «А вдруг я следующий?» Это сильно демотивирует и снижает продуктивность.3. Уволить по-английскиДаже в спокойное время хорошая практика расставания с сотрудниками (неважно, по чьей инициативе) включает прощальное интервью, или exit-интервью. Есть ситуации, в которых проводить его, по мнению HR-экспертов, нужно обязательно:при расставании с топ-менеджерами и ценными сотрудниками, которых в перспективе хотелось бы вернуть в компанию;когда уходит старожил, который очень долго работал в компании или, наоборот, неприжившийся новенький, который отработал меньше года;при конфликтных увольнениях;при большой текучести персонала.Когда расставание происходит из-за тяжелых экономических причин, проводить exit-интервью тоже крайне важно. Но в состоянии загруженности этот этап часто исключают как малозначительную формальность, которая хороша лишь в «мирное» время, а сейчас только отнимает силы. Это неправильный подход.Сбербанк зафиксировал рост зарплат россиян после провала в апрелеПрощальная беседа поможет убедиться в том, что вы с сотрудником понимаете обоюдные договоренности и обязательства одинаково, выяснить, в каком настроении и с каким мнением о компании он уходит, не чувствует ли себя обиженным.Exit-интервью — это не только способ сгладить негатив и расстаться на хорошей ноте (тем самым позаботившись о репутации компании, будущих отзывах о ней), а еще и возможность получить полезную обратную связь от уходящих сотрудников.Если вы видите, что есть заблуждения и недоразумения, их нужно постараться по возможности развеять. Если вскрылись ошибки на стороне компании или непосредственного руководителя, о которых вы не знали и которые невозможно быстро исправить, важно принять их к сведению как возможные риски и одновременно зоны для роста.История американского стартапа Bird мгновенно облетела весь мир и стала одним из самых известных (в худшем смысле) случаев массового увольнения сотрудников.27 марта 2020 года 406 сотрудников компании по прокату электросамокатов Bird, переведенных из-за пандемии коронавируса на удаленку, получили от работодателя приглашение на онлайн-собрание в Zoom под названием «Обновление по COVID-19». Люди подумали, что им хотят сообщить о правилах работы в условиях пандемии, но вместо этого услышали аудиозапись роботизированного голоса, объявившую, что они уволены.Армия, которая состоит только из офицеров, без солдат недееспособнаЛюди были возмущены не только фактом увольнения, но и форматом, в котором новость была донесена до них, — история мгновенно попала в СМИ.Если компания переживет кризис и начнет снова набирать команду, с такой «славой» у нее, скорее всего, будут большие проблемы с наймом.Бывают ли кейсы так хорошо организованных массовых расставаний с сотрудниками, которые можно было бы поставить в пример? Конечно. Вот один из них.Увольнения и сокращение зарплат: Ситибанк спрогнозировал восстановление экономики России не раньше 2022 годаНебольшое издательство (один из клиентов hh.ru) по экономическим причинам было вынуждено сократить штат наполовину. Вот что руководство сделало для уволенных сотрудников:— помогло с созданием и продвижением резюме;— привлекло карьерного консультанта для разовой помощи сотрудникам в выстраивании стратегии поиска работы, перепрофилирования;— генеральный директор дал личные рекомендации сотрудникам по своим каналам.Люди находятся в страхе «А вдруг я следующий?»Для оставшихся сотрудников — пересмотрели систему вознаграждения (принцип «бонус за результат», отказ от регулярных премиальных выплат), подробно рассказав о том, как устроена новая система, каковы причины ее введения и какие результаты она должна дать;— появилась традиция обязательно отмечать одержанные в трудный период совместные победы;— организовали обсуждение миссии и стратегии компании. Так корпоративные цели стали целями каждого сотрудника.Цели временного сокращения расходов на ФОТ можно достичь и без увольнений. На практике распространены способы, которые наверняка вам хорошо известны:частичная занятость (сокращение рабочего времени);неоплачиваемый отпуск.Для сотрудников эти варианты тоже далеко не лучшие. Поэтому очень важно правильно строить коммуникацию, готовиться к ней. Худший способ — просто поставить людей перед фактом. Это может вызвать взрыв негатива, и потом вряд ли получится погасить пламя. Нужно просчитать риски заранее, изучить ситуацию, подумать, на какие компромиссы можно пойти в сложных случаях и как правильно построить разговор.Это не фантастика: некоторые сотрудники будут рады сокращению нагрузки, несмотря на урезание зарплатыПрежде всего нужно разобраться, кто из сотрудников сам заинтересован в таком варианте. В любой компании всегда есть определенный процент людей, которые давно мечтали о снижении нагрузки или продолжительном отдыхе ради возможности побыть с семьей, осуществить личные планы (спокойно закончить учебу, написать научную работу) и готовы ради этого поступиться доходом (есть финансовая подушка или могут рассчитывать на помощь близких).500 мер на 7 трлн рублей: как правительство хочет вывести экономику из кризисаЭто не фантастика: вспомните истории о людях, которые в спокойные времена увольнялись «в никуда» ради продолжительной передышки. Для них предложение взять паузу, не теряя места работы, не проблема, а желанная возможность, аналог саббатикала. В остальных случаях нужно сначала донести до сотрудников информацию о реальном положении как в компании, так и на рынке труда. Если компании приходится выбирать между сокращением штата и сокращением рабочего времени и в аналогичном положении оказалась вся сфера, то для сотрудников это означает выбор между снижением и полной потерей доходов, еще и с риском долго не найти работу. Частичная занятость оказывается меньшей из бед.Вот почему с самого начала сложного периода важно постоянно держать сотрудников в курсе положения дел в компании и ее перспектив: если вы вдруг огорошите людей выбором «увольнение или сокращение рабочего времени», это будет воспринято как давление и шантаж.Берегите свой бренд даже в сложной ситуации постпандемического кризиса. Он вам еще понадобится.Мнение автора может не совпадать с мнением редакции источник »

86 +